ЛІН-ТРАНСФОРМАЦІЯ В КОМПАНІІ VOLVO
Який підхід до розвитку людей використовується у Volvo Cars? Автори статті пояснюють, як організація створила виробничу систему, яка повністю належить операторам та менеджерам.

Автори: Ейвінд Реке, організаційний секретар Лос-Нордж, та Герт Фрік, директор Volvo Car Manufacturing System VCMS.

Компанія Volvo Cars почала проектувати та виготовляти автомобілі в 1927 році і на сьогодні є прикладом для наслідування в Скандинавії. Відома своїми класичними автомобілями, такими як Duett Estate, та винаходом триточкового ременя безпеки (компанія відмовилась від патенту, щоб кожен міг отримати користь, врятувавши таким чином понад 1 мільйон життів на сьогоднішній день). Volvo завжди ставить людей на перше місце.

Володіючи виробничими потужностями у Швеції, Бельгії, США та Китаї, Volvo зараз є світовою автомобільною компанією з китайським власником. Однак турбота про клієнта у Volvo – це не єдине, про що вона дбає. Компанія також має довгу історію розширення можливостей працівників.

Компанія «Volvo» тривалий час працювала над тим, щоб максимально задіювати працівників та надавати їм широкі можливості. Ще в 1980-х Volvo досліджувала різні способи складання автомобілів, щоб максимально зняти навантаження зі своїх працівників на збірній лінії, покладаючись у цьому на своїх працівників з перших ліній на заводі в м. Кальмар, Швеція. Volvo навіть тестувала безлінійну збірку - з самоорганізованими командами, що збирають весь автомобіль в одній ячейці. Однак, експеримент не приніс результатів, але ідея ставити людей на перше місце все ще залишається в центрі стилю мисленняVolvo.

Впровадивши на початку 2000-х загальнонаціональну програму, яка називається Volvo Cars Manufacturing System, компанія тепер занурюється в деталі, щоб виявити глибинні проблеми, які заважають операторам безперебійно виконувати роботу зі складання автомобілів. Рушійна сила їхнього мислення все ще така, як це було у 80-х: як ми можемо розвинути компанію, в якій ми постійно та систематично працюємо над тим, щоб звільнити своїх працівників від важких зусиль на конвеєрі, та де ми виявляємо повагу до людей? Один з авторів (Герт) протягом останніх кількох років розробив програму навчання для підготовки лідерів всередині Volvo, натхненний управлінським стилем мислення Тайчі Охно. У червні 2019 року автору цієї статті (Eivind) пощастило побачити результати та переваги цієї навчальної програми. Отже, як це виглядає?

Коли Volvo розпочала впровадження Lean, це була компанія із системою управління персоналом, яка проводила навчання в традиційному стилі викладання спеціалізованими координаторами. Зміст зазвичай складався з 80% теорії та 20% практичної підготовки. Однак Ґерт та його команда розробили навчальну програму, яка була націлена на практичні завдання на фабриці, з уважним вивченням місця створення цінності. Протягом двотижневого тренінгу керівники команд та виконавці майже 90% свого часу проводять на фабриці. Навчальний курс направлений на покращення умов для операторів лінії, оскільки розвиток лідерства досягається шляхом удосконалення бізнесу.

В основі програми навчання є відвідування місця, де відбувається робота, спостереження за нею та вивчення деталей, аналіз умов (усунення Мурі, зменшення Мури та Муди), вирішення знайдених проблем, , та створення покращеної стандартизованої роботи разом із тою командою, яка виконує операцію. Перші два дні виділяються на спостереження та визначення можливостей для Кайзену, спираючись на теоретичні висновки тренерів. Теорія основана на принципах стандартної роботи, розроблених Таічі Оно та піонерами Toyota. Іншими словами, це повернення до основ:

• Спочатку дивимось на завантаженість (Мурі), дисбаланс (Мура) та сім видів втрат (Муда);

• Стандартизування роботи; такт-час, послідовність роботи та стандарти в процесах роботи;

• Час циклу та 3 типи стандартних робіт (без змін, зі змінами та нециклічні);

• Just-in-time: потік однієї одиниці та витягування;

• Jidoka - zerodefects, andon, візуалізація та відокремлення людей та машин.

Перед початком курсу фасилітатори, визначають процес або операцію, яку учасники використовуватимуть як навчальну ділянку. Після того, як операція буде визначена, фасилітатор буде проводити деякий час з операторами, спостерігаючи за роботою та опитуючи їх, отримуючи глибинну інформацію про роботу від самих операторів (з якими викликами вони зазвичай , тощо). Він також проінформує операторів про те, що відбуватиметься та яка суть цього навчання, щоб вони почували себе комфортно у цій ситуації. Це забезпечує два моменти: коли студенти приїжджають, оператори почувають себе комфортно в їх присутності; а фасилітатори можуть спокійно приступити до навчання студентів.

У перший тиждень студенти проходять практичні заняття з базових навичок в навчальному центрі. У центрі немає постійних тренерів. Натомість тренерська роль чергується між лінійними менеджерами протягом шести-дванадцяти місяців. Метою навчального центру є можливість дозволити новим операторам практикувати необхідні навички, щоб вони були краще підготовлені до складальної роботи на лінії. Наприклад, одна навчальна станція фокусується на підхопленні, вставлянні та кріпленні гвинтів вручну.

На об'єкті також є масштабована конвеєрна лінія, яка дозволяє їм охопити багато базових теоретичних знань для програми підготовки лідерів. За словами Махмуда та Туни, тут часто трапляються деякі речі: наприклад, працюючи швидше, ніж такт-час, або намагаючись виправити помилки, не витягують Андон (таким чином втрачають контроль над якістю).

Однак навчання, яке отримують менеджери, змінює спосіб їх мислення. Коли ми розмовляли з Патріком та Андерсом (Патрік - керівник, відповідальний за шість різних операцій, а Андерс - керівник команди) - було зрозуміло, що навчання, яке вони пройшли, змінило спосіб їх мислення. Вони також навчали лінійних операторів думати глибше про власну роботу - розвиток глибоких знань про роботу робить всіх кращими спеціалістами у своїй сфері.

Ми попросили Патріка поділитися своїми думками, і він сказав, що вже чітко розуміє, що все змінюється на краще. Команди менші і відповідають за меншу сферу роботи, що призвело до більшої мотивації їх персонального розвитку. Незважаючи на те, що на це знадобився час, оператори тепер значно більше залучаються до роботи з удосконалення процесів. Патрік також зазначив, що він сам розвивається як спеціаліст через вирішення проблем, глибше розуміє операції і те, як працює організація. Він сказав: "Ми вже не зациклюємося на тому, щоб знайти винного у проблемі, а шукаємо її першопричини і таким чином вирішуємо проблему".

У Volvo Cars сталася певна зміна мислення. Компанія повільно перейшла від компанії, де управляють процесами менеджери до виробничої системи, яка повністю залежить від операторів, яка наполягає на розвитку людей через практичні вправи на Гембі. Тепер компанія орієнтується на особистісний розвиток кожної людини, і прогресує шляхом вирішення проблем. Герт, Штуре, Махмуд, Андерс, Патрік і Туна також помітили зміну в поведінці керівництва. Менеджери почали більше часу витрачати на спостереження за лінією і прагнуть до саморозвитку та розвитку інших працівників. Всі тепер прагнуть до ідеальної ситуації, коли керівники та оператори глибоко розуміють власну роботу і створюють робочу атмосферу, в якій легко можна отримати знання, де люди можуть працювати в плавному потоці, і де мурі, мура та муда систематично скорочуються.

Отже, з чого слід починати, якщо хочете розробити програму лідерства, як у Volvo?

Спочатку зрозумійте, яку проблему ви хочете вирішити, а потім задайте собі такі питання:

• Як ми можемо розвивати лідерів, які мають компетенцію у впровадженні Lean?

• Підіть туди, де виконується робота з додавання вартості та вивчіть детально процеси. Усвідомте де криються проблеми?

• Як можна зменшити варіацію та кількість завдань у кожному циклі роботи?

• Як ми можемо створити краще робоче місце для наших операторів?

І пам'ятайте, щоб навчитися Lean, ви повинні практикувати Lean, і не важливо при цьому якою саме роботою ви займаєтесь.

Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-leadership-volvo-cars/

25 ЛИПНЯ / 2019